重资产运营，在经济形势很好的时候可以掩盖很多的矛盾；但经济形势不好时，或者因为不可抗力，比如说疫情，矛盾就可能很快被激发。重资产包括业务重、员工重、门店重和库存重等维度。“他山之石，可以击玉”，分析其他行业如何实现运营由重到轻，对家政行业、家政企业的运营也许具有启迪和借鉴意义。
一、解决业务运营重问题
若业务品类多，要秉持”少即是多”的理念，做减法，聚焦打透。尤其在企业面临经营困境时，要仅保留必要的战略性项目；砍掉没利润、资源挤占严重的非战略性项目；作深作透现金流来得快、有利润的项目。如：2017年万达有4000多亿负债，面对内外压力，王健林以军人的果断和执行力断臂求生，甩卖酒店、文旅资产等重资产项目；对于核心万达商城资产，化重为轻，采取品牌和管理输出的运营方式，靠资源和软实力挣钱。疫情期间和后疫情时代，行业已进入寒冬，万达因已完成由重到轻的战略布局而得以云淡风轻。
二、解决员工薪资和人员管理重问题
京东相比于阿里，其最大的差异化有两点：（一）采取电商自营为主而不是平台化运营；（二）自建物流体系，打造业务闭环。但如何解决几十万员工薪资重、管理成本大问题是痛点和难点。东哥的方法是：进行生产关系变革，将原来的雇佣制员工变成创客制员工。方向是：推行员工零底薪、高提成制度，将快递小哥的揽件提成在原来基础上翻了三倍。通过创客制，改变快递小哥的认知和观念，即从给公司、给老板打工变为给自己打工，解决员工的积极性问题，这本质上通过生产关系的变革解放生产力。
三、解决门店重、管理半径大问题
快递业的“四通一达”每家公司全国有几十万的门店，他们采取招商加盟制、采用城市合伙人的模式，解决门店太重、管理半径大问题的行业痛点问题。比如说每个省都有省级的代理人，进而从省级、城市、区域直至门店，层层分解形成了一个完整的接盘体系。当然推行招商加盟制、城市合伙人的模式，有两个前提，第一，中台的打造和赋能，包括中台数字化信息系统建立，中台服务体系和中台服务流程的建立等；第二、单店的盈利模式跑通，验证出可复制可推广业务模型，确保加盟商、合伙人能挣到钱，保护他们的积极性。
四、家政企业如何轻资产运营：一部手机如何开家政？
传统家政企业最重的资产投入是物理门店和雇用家政服务人员。线下物理门店，需要支付租金、物业费、装修费和门店日常管理及维护成本；而雇用家政从业人员，存在“人等活”、工作不饱和、管理费高等问题。从家政服务人员角度看，工作量不饱和意味着拿不到奖金，她们也不愿意被锁定在一家家政公司，因为有被老板剥削的感觉且不自由。近年来兴起的云家政，没有物理门店，不长期聘用阿姨，靠一部手机开家政，是典型的轻资运营思路的落地。其主要通过以下三步走来实现：（一）链接而不雇佣家政从业者。想办法进入各种家政社群，如“保姆群”、“月嫂群”、“家电清洗群”、“钟点工群”等；人以群分，找到并进入相应社群，是有具体的操作路径的；（二）抓订单。主要在大众点评、美团本地生活开店；（三）供需撮合。当接到线上订单后，把订单抛到对应的群内，实现供给与需求快速匹配。当然，如果家政企业发展到一定规模和阶段，可以借鉴其他行业轻资产运营的成功经验，推行城市合伙人、加盟模式、创客等制度，实现多维度轻资产运营，让企业专注于其擅长的领域，轻装上阵，提高自己抵御风险的能力。
当然你可能会说，汽车制造行业，是最重资产行业，这几年挣得盆满钵满。但请不要忘记，这几年汽车行业挣得盆满钵满，不在于他是重资产运营，而在于他搭上新能源汽车、消费转型升级的风口。
